回首頁

                          

                                  低 頭 看 得 破

在禪宗裡有這樣的一個故事:
有一位高僧,是一座大寺廟的方丈,因年事已高,心中思考著找接班人。 


一日,他將兩個得意弟子叫到面前,這兩個弟子一個叫慧明,一個叫塵元。高僧對他們說:「你們倆誰能憑自己的力量,從寺院後面懸崖的下面攀爬上來,誰將是我的接班人。」 
    
慧明和塵元一同來到懸崖下,那真是一面令人望之生畏的懸崖,崖壁極其險峻陡峭。 身體健壯的慧明,信心百倍地開始攀爬。但是不一會兒他就從上面滑了下來。
慧明爬起來重新開始,儘管這一次他小心翼翼,但還是從山坡上面滾落到原地。
慧明稍事休息了後又開始攀爬,儘管摔得鼻青臉腫,他也絕不放棄……
讓人感到遺憾的是,慧明屢爬屢摔,最後一次他拼盡全身之力,爬到半山腰時,因氣力已盡,又無處歇息,重重地摔到一塊大石頭上,當場昏了過去。高僧不得不讓幾個僧人用繩索,將他救了回去。 
 
接著輪到塵元了,他一開始也是和慧明一樣,竭盡全力地向崖頂攀爬,結果也屢爬屢摔。塵元緊握繩索站在一塊山石上面,他打算再試一次,但是當他不經意地向下看了一眼以後,突然放下了用來攀上崖頂的繩索。然後他整了整衣衫,拍了拍身上的泥土,扭頭向著山下走去。
 
旁觀的眾僧都十分不解,難道塵元就這麼輕易的放棄了?大家對此議論紛紛。只有高僧默然無語地看著塵元的去向。
 
塵元到了山下,沿著一條小溪流順水而上,穿過樹林,越過山谷……
最後沒費什麼力氣就到達了崖頂。
 
當塵元重新站到高僧面前時,眾人還以為高僧會痛罵他貪生怕死,膽小怯弱,甚至會將他逐出寺門。誰知高僧卻微笑著宣佈將塵元定為新一任住持。眾僧皆面面相覷,不知所以。
 
塵元向同修們解釋:「寺後懸崖乃是人力不能攀登上去的。但是只要於山腰處低頭下看,便可見一條上山之路。師父經常對我們說『明者因境而變,智者隨情而行』,就是教導我們要知伸縮退變的啊。
 
高僧滿意地點了點頭說:「若為名利所誘,心中則只有面前的懸崖絕壁。天不設牢,而人自在心中建=

『心』甘情願 和『薪』甘情願 
==================================

有少,才有多!

          開學第一天,教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生,這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA,心中難免興奮地等待教授的出現。教室門被推開後,走進三個人,教授後面跟著一個年輕的陌生人,還有一位則是大家都認識的企業名人,年紀與教授相當,大約都在六十歲左右。
     

     教授先介紹這位年輕的陌生人,說他是去年以第一名畢業的MBA學生;另外這位企業名人則是教授的高中同學,學歷只有高中畢業。教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」,然後要同學寫出這兩人的差異何在。

      

      第一名的畢業生在短短二十分鐘內引用了五位名人的領導經驗,這五人包括奇異的傑克威爾許,英代爾的安迪葛洛夫,管理泰斗彼得杜拉克,與台灣的郭台銘和張忠謀。

        

     聽來似乎這五人的領導方式便代表著好的領導。年輕人講完後,很有信心地將麥克風交到這位企業名人手中,企業家微笑說,他本來可以用六個字就說明完「什麼是好的領導」,他語氣停頓了一下,「但是怕教授和同學說我在混水摸魚,因此必須把六個字講 成二十分鐘,希望大家未來不要學我把領導複雜化了」。
 

     「在我四十年的職場歲月中,只是不斷地想做到一個境界:那就是如何讓別人在我的公司上班是出於『心』甘情願,而非出於『薪』甘情願。雖然只差一個字,我卻練習了四十年。」 

      「要做到『薪』甘情願比較簡單,有一套健全的管理制度就辦得到,但要做到讓別人『心』甘情願,就必須要讓員工從心底接受你,所以我才認為,領導沒有什麼大道理,就是『領導等於做人』這六個字而已」。
 
       「我把職場分成從什麼都不懂、初階主管、中階主管、高階主管、老闆五個階段,為了把人做好,我不斷在每一階段練習一件事,因此總共要練習五件事,雖然只有五件事,但它們共花了我四十年的時間」。
 
   「在我自己剛畢業,什麼都不會的時候,我練習的第一件事是:『少不多是』,也就是我從不會去問公司給的任務有多困難,我只問自己要如何去達成而已,練習久了,就會感覺到自己正快速地成長」。
 
    「後來自己變成了初階主管,我練習的第二件事是:『少說多聽』,也就是可以聽的時候我絕對不開口,讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯。練習久了,自然學會以後講話只需講重點的智慧」。
 
           「當自己成為中階主管後,我練習的第三件事是:『少我多你』,也就是多想到別人,少想到自己,凡是以別人的角度來想,練習久了,自然培養出更大的雅量。」 「成為高階主管時,我練習的第四件事是:『少舊多新』,也就是我不再重覆做已經成功做過的事,否則不可能有新的突破,練習久了,就會不斷產生新的創意。」 「最後當自己變成了老闆,我練習的第五件事是:『少會多讀』,也就是要求自己重新從什麼都不會的階段再開始要求自己,放空自己多閱讀,書讀多了,自然會看到自己還有很多本該謙虛的地方。」 

      老教授最後向學生解說道,他今天之所以安排一位沒經驗的管理者,與一位有豐富經驗的管理者來對比,主要目的是想讓學生親身感受一個簡單的事實,若想將自己變成一位成功的領導者,那就請先要把人做好。

「自己都無法把人做好的人,要如何來領導別人?因為智慧都源自於怎麼做人!」 

 

知人難,相知相惜更難!

 

在「呂氏春秋」有一段講孔子週遊列國,來到陳國與蔡國之間,因兵荒馬亂,旅途困頓,三餐以野菜果腹,大家已七日沒吃下一粒米飯。

  有一天,顏回好不容易要到了一些白米下鍋煮飯,飯快熟時,孔子看到顏回掀起鍋蓋,抓些白飯往嘴裡塞,孔子當時裝作沒看見,也不去責問。

  飯煮好後,顏回就請孔子進食,孔子假裝若有所思地說:「我剛才夢到祖先來找我,我想把乾淨還沒人吃過的米飯,先拿來祭祖吧!」

  顏回頓時慌張起來說:「不可以的,這鍋飯我已先吃一口了,不可以祭祖先了。」

  孔子問:為什麼?

  顏回漲紅臉,囁囁地說:「剛才煮飯時,不小心掉了些煙灰在鍋裡,有一些白飯染灰,丟了太可惜,所以挑起來自己先吃了,我不是故意先吃飯的。」

  孔子聽了,恍然大悟,對自己的觀察錯誤,反而十分內疚,因此有感而發對其他弟子說:

「平常我對顏回已經很信任,但竟然還會懷疑他,可見我們內心是最難穩定的,內心的自我判斷,有時還會錯誤,大家千萬記下這件事,要瞭解一個人,真是不容易啊!」

  所謂知人難,相知相惜更難逢事必從各個角度來認識辨知,主觀的瞭解觀察,只是片面、只是真相的其中一部分,單一角度判斷是達不到全方位的觀照。

 

                                                               18則好用的管理定律

     
一個組織不要同時設定兩個目標;犯一次錯,只批評一次……;18則有趣又好用的管理定律,幫你搞定職場麻煩事。

1.
活力曲線(10%淘汰率法則)

        奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數,區分出ABC三個不同等級的績效表現。最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%B級員工是中間的70%C級員工約10%,奇異以常態分配的鐘形活力曲線(Vitality Curve)來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工23倍的薪資獎酬,而C級員工則有遭到淘汰的危機,活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制,以確保企業向前邁進的動能。

2.
手錶定理

        一個組織不要同時設定兩個目標。一次戴兩隻手錶不但不能讓自己知道更準確的時間,還會失去準時的信心。對同一組織採用兩種管理方法,或設置兩個不同的目標,組織就無所適從了。

3.
酒與污水定律

      把一匙酒倒進一桶污水中,得到的是一桶污水;把一匙污水倒進一桶酒中,得到的還是一桶污水。組織裡永遠都有幾個麻煩人物,他們存在的目的似乎是為了把事情搞砸。主管要及時處理,才能避免它迅速傳染。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門很可能被吞沒,而一個懶惰鬼很快能把高效率的部門變成一盤散沙。

4.
不值得定律

       一個人會用敷衍了事的態度來從事自認為不值得做的事,因此管理者要適當的分配工作。讓成就慾較強的員工帶頭完成具有一定風險和難度的工作,讓依附慾較強的員工融入團體中共同工作。

5.
金魚缸法則

魚缸是透明的,不論從哪個角度觀察,裡面的情況都一清二楚。
增加工作流程的透明度吧!工作透明度高,領導者就被置於全體部屬的監督之下。強化領導者的自我約束,也增強了組織的凝聚力。


6.
洛伯定理

   
對管理者來說,要緊的不是你在場時的情況,而是你不在場時發生了什麼。如果你只想讓部屬聽你的,那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的。

7. 鰷魚效應

    
鰷魚因為個體弱小而採取集體活動,以強健者為自然首領。當首領的行動發生紊亂,鰷魚仍然會盲目追隨。部屬的悲劇總是領導者造成的,部屬覺得最沒勁的事,是跟著一位差勁的領導者。

8.
木桶定律

一隻木桶能裝多少水,取決於木桶中最短的一塊木板,而不是最長的那塊木板。

組織的各部分往往是優劣不齊的,但劣勢部分卻決定組織整體的水準。問題是最短的木板也是木桶的一部分,你不能把它丟掉,否則就一點水也裝不了。趕快設法把劣勢部分的水準拉起來吧!


9.
霍桑效應

    
工作環境的人際關係是否良好,是影響工作者表現的最大原因。相對於團體認可與工作安全,金錢不是決定個人產出的要素。

10.
超限效應

    
犯一次錯,只批評一次。刺激太多、太強和時間太久而引起反抗的心理,叫做「超限效應」。管理者重覆對一件事做同樣的批評,會讓部屬從內疚變得不耐煩、反感討厭,如果非得再次批評,也不要簡單重覆,換個角度,換種說法。

11.
牢騷效應

             
有員工對工作發牢騷的公司,一定比沒人發牢騷,或員工把牢騷埋在肚子裡的公司要成功。牢騷是改變不合理現狀的催化劑!牢騷雖然不一定是正確的,但認真對待牢騷卻一定是正確的。

12.
刺蝟法則

   
兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息,只會被刺傷而無法睡得安穩。領導者應該與部屬保持距離,與部屬「親密無間」的相處,容易讓彼此親疏不分,在工作中喪失原則。

13.
鯰魚效應

          
為延長捕獲的沙丁魚的生命,漁民將沙丁魚的天敵——鯰魚放在運輸容器裡。為了躲避天敵的吞食,沙丁魚自然加速游動,保持旺盛的生命力回到漁港,沙丁魚就能賣個好價錢。一個組織,如果人員長期固定,就缺乏活力與新鮮感,員工就容易產生惰性。因此有必要找些外來的「鯰魚」進入公司,給員工緊迫感。讓他們知道,是該加快腳步的時候了!  

14. 海因里希法則

         海因里希研究分析工傷事故,發現在一件重大災害的背後,平均有29次輕度災害,和300次有驚無險的經驗。這個法則完全可以用在企業的安全管理,它告訴我們一件重大事故的背後會有29件「輕度」事故,還有300件可能發生的隱憂。對潛在事故毫無覺察或者麻木不仁,往往導致無法挽回的損失。

15. 250
定律

    每一位顧客身後會有250個親朋好友。贏得了一位顧客的好感,就意味著贏得了250個人的好感;反之如果得罪了一名顧客,也就意味著得罪了250名顧客。

16.
阿爾巴德定理

     企業經營成功與否,全靠是否了解顧客的需求。看到別人的需要,你就成功了一半;滿足別人的需求,你就成功了全部。

17.
73855定律」

      旁人對你的觀感,只有7%取決於你談話的內容。38%決定於輔助表達這些話的方法,也就是口氣、手勢等等;而有高達55%的比重決定於你的「外表」——你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力。

18.
科希納定律

     管理人員愈多,工作效率反而愈低。如果實際管理人員比最佳人數多兩倍,工作時間就要多兩倍,工作成本就要多四倍;如果實際管理人員比最佳人數多三倍,工作時間就要多三倍,工作成本就要多六倍。

 

         三十五次緊急電話( good ! )

       一天下午,日本東京東武百貨公司的一名售貨員彬彬有禮地 接待一位來買隨身CD的女顧客。當時,售貨員為顧客挑選了一台未啟封的新力CD。最後,售貨員清理商品發現,原來是將一個只有外觀的樣品機器賣給了那位美國女顧客。於是,她立即向公司警衛做了報告,警衛馬上四處尋找那位女顧客,但是一直沒找到其蹤影。
     東武百貨公司經理馬上召集有關人員研究,可是只知道那位女顧客是一位美國名叫基泰絲的記者,留下一張「美國 快遞公司」的名片之外,別無其他線索。
     公關部連夜開始了一連串查找,打電話向東京各大酒店查詢,毫無結果。又打長途電話向「美國快遞公司」日本大阪總部查詢,後在深夜回話得知基泰絲父母在美國的電話號碼。接著,工作人員打國際電話,找到了基泰絲的父母,進而打聽到基泰絲在東京的住址和電話號碼。完成這一過程,總共打了三十五個緊急電話。


          第二天一早,東武百貨公司給基泰絲打了道歉電話,並由副經理和公關人員前往基泰絲的住處,見到基泰絲,他們深深鞠躬表示歉意,他們為基泰絲送來一台新的新力CD外,還加送了CD一張、蛋糕一盒和毛巾一套,副經理還拿出記事本,宣讀了怎麼查詢顧客的住址和電話號碼,即時糾正失誤的全部記錄。

    基泰絲由此深受感動,她本來是要把隨身CD送給日本的親戚作為見面禮的,但買回家發現隨身CD有問題根本不能用,非常惱怒,立即寫了題為《笑臉背後的真面目》的批評稿,準備第二天拿到東武百貨公司興師問罪。可是沒想到,東武百貨公司竟然及時糾正了錯誤,並花了那麼多時間和精力。基泰絲為此撕掉了批評稿,而重新寫了一篇題為《三十五次緊急電話》的特稿。

     
該文章發表後,引起社會廣大迴響,東武百貨公司也因此名聲鵲起,門庭若市。這個故事也被美國公共關係協會推薦為世界性公關關係的典型案例。
   
      啟示不要認為小小的失誤微不足道,不要認為解決小失誤是很麻煩的事情。相反,要一直保持「危機」意識,不是只有重大事情才稱得上是危機,才能危及自己的成功與否,要知道很多危機都是由小事造成的。

 

您是放錯位置的人嗎?

黃小姐是一位剛從大學商學院畢業的商業新貴,

躊躇滿志地進入某家私人公司裡做公關,

然而,幾年工作下來,她被人認為有一個很大的缺點,

那就是她非常的敏感,且太過敏感,

別人一句不經意的話,即便是言者無心,也都可以讓她這個聽者痛苦個老半天!

這樣的人格特質成了她在從事公關工作時,感到非常的痛苦與灰心。

某個禮拜天,本身是基督徒的她沮喪地來到教會聚會,

將一肚子的苦水一股腦兒地全向牧師傾吐,牧師忽然靈光一閃,說:

「黃姊妹啊!我看,妳對小細節這樣地敏銳,何不乾脆改行做會計呢?

別做公關了,不妨試試管賬吧!」 

黃小姐想想覺得有理,

也是商學院畢業的她,便花了幾個月的時間把過去所學的財務專業加以溫習,

幾個月後,她主動申請調到會計部門。

果然!她那”過度敏感”的「缺點」在會計部門裡如魚得水多了!

不再有同事暗唸她不稱職,反而還讓主管讚她是個極為”細心”、不可多得的好人才。 

可不是嗎?敏感,用對地方就變成細心。

同樣的道理:

急性子,用對地方就會變成積極;

木納,放對地方也可以變成真誠….

有一句話說:「天才,是放對位置的人!」

天底下沒有傻瓜,沒有庸才,只有「放錯位置的人」,

凡事都有兩面,

一個人的缺點反過來就是他的優點、特點, 

凡事都有兩面,

一個人的缺點反過來就是他的優點、特點,

只要您懂得把自己「放對位置」,

善用自己的”特質”,

您也可以如魚得水。

 

人生中很多事情要學著放鬆,

但也有很多東西必須要抓緊

面對訊息萬變的高度競爭的現代社會

收入與支出也總是不能很令人心安的無奈……

更不知在何處安身立命的未來 ……

 

很多人都在選擇及猶豫中錯過許多機會

其實勇敢的去尋找事實真象

跨出自己的一大步、才能有所收獲 

 

              領導人的雅量 →風的肚量 

    今年公司年度考績當中,同事對我某一個考績項目給了一個不算好的分數,那個項目是「為了達到目標,可以適時修正自己的態度與方法」,我只得了90分,雖然分數不算特別差,但我仍然對自己感到失望, 理由是在過去一年中,我可能在一百次與同事的接觸中,有高達十次曾讓同事受到壓抑或是委屈而不自知。

    其實在平時,為了提醒自己免於過度主觀,我都會在每天進辦公室的時候告誡自己,不要把自己的個性帶到辦公室,因為當我能先忘掉自己的個性,才能空出我的主觀性,聽得進員工的聲音。顯然,我的火候還不夠!讀到這邊,讀者可能會為我抱屈,難道要做到百分之百依照員工的意見,才算是真正雅量嗎?那不等同於毫無主見了嗎?

     怎麼辦?主管還真難耶!吃這個也癢,吃那個也癢,其實我自曝其短的目的有兩個,第一是想讓管理經驗還不是很豐富的主管們可以參考,在面對這樣一個他們將來必定會經歷的管理矛盾關卡時,要如何處理自己的情緒與價值觀。第二個目的是要提醒上班族,要學習如何被管理。

肯被領導的人,才有領導人的雅量

     有則故事說,一個捕鳥人,用一張大網,撲向一群低飛的鳥群,一大群鳥被網住後,連同網一起掉在地上,在那群被捕的鳥群中,有一隻比較大型的鳥,掉到地上後立刻想振翅飛逃,但是卻不見捕鳥的人,有收網的動作!路人都替捕鳥人著急,心想:「鳥都快飛走了,怎麼不收網!」只見捕鳥人說:「不急!」結果那隻大鳥,真的連同網子飛了起來,那些小型的鳥也依勢,躲在大鳥的下方跟著飛起來。

     旁觀者又急著說道:「你怎麼不趕快把牠們拉下來!」捕鳥人仍然不慌不忙地說:「不用擔心!現在已經是黃昏了,這些鳥到了傍晚,就會想要各自回巢,因為它們的方向不一樣,所以就飛不高、飛不遠。」果然,當鳥飛了一段距離之後,那張網最後還是掉在地上,因為大家都飛往各自不同的方向。而捕鳥人也輕而易舉地捉回那些鳥!

     我講這故事的主要涵意是想指出,如果員工都只知道堅持自己的個性,就像那些小鳥只知道自己所要的,那麼辦公室內必定是衝突不斷,而這種堅持自己才是對的,只知道自己要什麼的行為模式,我認為正好就是造成我們每天上班痛苦不堪,抑鬱不樂,隨時想逃離辦公室的主因了。

      因為你心中只想讓自己快樂,而讓自己快樂的途徑,就是大家都照您的意思做,當大家都是這樣的想法時,每一個人所爭取到的就是失望了!所以我們可以看出,雅量是一種違反人性的行為,因為要有雅量就要先讓出自我,所以雅量其實是有尊嚴的人才辦得到的,所以尊嚴的本質居然是「無我」,而不是唯我獨尊!

      所以不論是主管或員工,所需要的修鍊是成為別人的幕後英雄,當你不需要幕前的掌聲,卻可以甘願協助同事成功,你才是那個真正付得出智慧的人,我平日常用兩種自然現象來修鍊「放下自我」: 

  第一種是:候鳥遷徙的啟發,候鳥在數千公里的遷徙過程中是沒東西吃的,這令人感到很疑惑,因為,這麼小的一隻鳥,要飛到這麼遠的地方,牠的體力是無法負荷的!而原來讓它們這麼神的原因,不是它們天生的耐力,而是因為他們只是乘著風在飛翔,風讓它們無需隨時拍動翅膀浪費體力,只是大家看到的是小小的候鳥居然能夠飛那麼遠,卻看不到風才是讓候鳥到達目的地的幕後功臣。

  第二種的是:自然現象是海浪,海邊因為有美麗的浪花,所以大家平常喜歡去海邊,如果大海無浪,就像一攤死水,我們大概就不覺得海的美麗,而這美麗的浪花,也是因為風的關係,只是我們都沒有感覺到這位幕後功臣的存在。

     所以如果我們能期許自己在職場上,是扮演風的角色,而不是浪花或候鳥的角色,這樣格局是比較大的。因為浪花、候鳥扮演的都是接受讚賞、接受掌聲的角色,然而風才是一切成果的真正幕後功臣。當你可以空出自己的主觀,就能學習到風的雅量,才會驚見處處皆有智慧,智慧才能讓人客觀。
 

 

 

           天哪!我的部屬是壞壞世代?
           

解答管理7年級的難題 文/吳韻儀 2004年7月 Cheers雜誌

張教華 味全公司乳品事業部資深協理

「主管的思考要從指導、為他好的角度出發。要讓部屬了解,自己是為了他好才跟他溝通,是希望幫助他,否則根本不用跟他說。我相信即使是非常自我的人,慢慢溝通,他也會調整。」

我的部門裡有幾位剛出校門的年輕部屬,他們雖然聰明、有創意,但是卻經常提出一些我沒有想過的質疑、挑戰我認為理所當然的事情。「為什麼我要照你的方法做事?不是要創新嗎?」「為什麼不可以請假?」「為什麼要那麼辛苦工作?我要的是平衡的生活。」

「為什麼?」「為什麼?」「為什麼?」我到底該怎麼回答?

最近剛踏入職場的7年級與過去的世代有什麼不同?

近年新進的年輕同事絕大多數有碩士學位,知識水準很不錯,但是做事的成熟度與穩定度比以前差一點。與過去比起來,現在年輕人的工作熱情與使命感比較低,而且對於快速學習、成長的動力也不高,對於未來發展的方向感也較不明確。因為這些工作態度的不同,主管就會遇到以前沒有的狀況。

這些不同的工作態度對主管會造成什麼困擾?

舉例來說,面試時有些年輕的應徵者會問,「週末要不要加班?」我會告訴他,自己的工作就是要自己處理完,處理不完就應該要加班,不管你什麼時候做完,到時間就是要交出來。這是工作的基本觀念。我認為主管應該在一開始就灌輸他們工作的基本觀念與規範,並且要時常溝通,溝通久了,大家有了互信,問題就不大。

主管要如何建立互信?

主管最基本就是要做到以誠待人,第二對部屬要關懷、打開胸襟、要尊重他們的想法,讓他們覺得你是非常重視他的、跟著你就對了,他就會有歸屬感。

在這樣的基礎上就容易建立互信關係,雙方溝通的敵意才會降低,他們對你所講的工作價值與規範的接受度才會提高,否則彼此的摩擦就會很多。如果主管只是拿職位權力壓著別人做事,是沒有效果的。

我對部屬除了在開會中指導,也經常在下班時找他們聊天。主管最主要的工作只有兩項,一個是幫部屬解決困難,一個是培養部屬、讓他快速成長。所以,我找年輕同事聊天時都先詢問他最近是否有什麼困難?先了解他,再談我對他的要求、他在目前工作上有什麼不足,然後再談未來他要如何達到他的職涯目標,我能幫他做什麼?他自己要做什麼?這些都是在很平和、輕鬆的聊天狀態下談。幾次之後彼此互動就會很好。

主管最好一定要先聽部屬講,盡量讓他先一吐為快,他就會卸下心防,主管再一一指導,說如果換成我是你的話會怎麼思考。不要自己罵完就走了,那溝通絕對失敗。

現在有些年輕人認為工作差不多就好,生活也很重要。但是主管有整體成長的壓力,要每個人都不斷進步。怎麼辦?

首先,我會坦白告訴他,很多時候職涯的過程會影響到生命的過程,他要如何讓生命有成就感?有很多期待?如果他不想培養個人的實力,那他未來的路想要怎麼走?職涯的路走不好,生命的路就會不夠穩定。

第二,我會告訴他職場是很現實的,不進步就要被淘汰,即使在過去比較重倫理、有溫情的傳統產業也是如此,也需要展現自己的實力。一個人如果沒有實力,很多機會來了,主管連想幫也幫不了。他有思考過被淘汰後的困境嗎?


現在有些年輕人會直接表達出工作時間太長、抱怨工作太重。主管該如何處理?

我要如何讓部屬覺得我是重視他的、有成就感。上班最好是努力工作、快樂工作、聰明工作。如果樂在工作,抱怨機會就很低。所以重點就是主管如何讓部屬樂在工作,讓他覺得自己是受重視的,他就會有成就感。

年輕部屬剛進組織難免要從小事做起,要如何讓他們樂在工作、有成就感?

成就感需要主管引導,要告訴他工作的意義在哪裡。

年輕人到新的環境,一切都不熟悉,要從基礎做起,但是我會告訴他們,基本工作都是學問。舉例來說,我請年輕部屬蒐集量化資料,會告訴他目的不是為了交給我,而是要他熟悉數字、發覺變化,幫助他未來確實掌握自己的工作。他能夠快速熟悉環境、掌握變化,才能得到更多的授權、發揮更大的潛力。這樣訓練他,他就會有成就感、歸屬感,才有可能樂在工作。

很多年輕人說想要自我發揮,那是他不了解授權是相對的。理論與實務的差距很大,我要先相信他的實力、工作才會授權。

許多主管認為現在的年輕部屬比較喜歡請假,雖然不是大問題,但是經常出現就是個困擾。該如何處理比較適當?

請假沒關係,每個人都會碰到事情,難免需要請假。但是前提是他如何思考請假的問題?偶爾請假主管不會在意,如果請假成常態,那就是他對請假與工作有判斷的偏差,恐怕是無法融入團體、或無法融入工作,可能是工作環境或是主管的問題。部屬如果無法樂在工作,對工作就不會有多少期待,他的心自然就會想到別的地方。

主管還是需要適時教導工作的紀律與規範。對於經常遲到的人,我會問他有什麼理由,如果理由合理,就沒問題。要讓他們想,這是個團隊,既然是來工作,就要遵守團隊基本的紀律、規範,既然是團隊的一份子,就應該融入團隊。

主管的思考很重要,帶人要從教育、指導、為他好的思考角度出發。要讓他了解,在團隊中有時候是要犧牲一點,不只是為團隊,也是為個人好。主管為了他好才跟他溝通,否則根本不用跟他說。部屬難免思考還不夠嚴謹、不夠深,做主管是希望幫助他,不得不替他思考這些事情。我相信即使是非常自我的人,慢慢溝通他也會調整。

但是,如果溝通了很多次都沒有改變,處理的方式就不同了,如果他還是無法融入團隊,就沒有辦法,甚至需要請他離開。人都有選擇的權利,主管有、部屬也有。

年輕人重視創意,經常提出為什麼不可以改為用他的方法做事的問題。主管要如何回應才不會讓他們覺得是在抹煞創意?

什麼叫做創意?創意不是胡思亂想,創意是有策略基礎的。例如,廣告的創意就是把策略包裝得能夠說服消費者,讓策略在創意的運作下能夠極大化。部屬有創意當然好,但是他要告訴我他的策略思考是什麼、哪裡得來的?創意不是漫天亂想,創意都有原點。如果部屬能夠告訴我,從策略上來看,這個創意哪裡好?策略的核心在哪裡?並且證明確實如此,他就可以做。他不只要說服我,還要說服跟他一起工作的人。

主管是累積很多經驗的,有時候可以舉出很多個案,讓部屬了解他的想法是否與過去很多失敗的案例犯同樣的錯誤、自己醒悟可能的漏洞。大家都喜歡工作有所得、有所期待、能夠發揮、能夠成長。

現在有很多跨部門的協調,部屬有時候溝通不良造成困擾。主管該如何教導?

我的做法通常是在跨部門溝通結束之後,私下把部屬找來,告訴他,原來他非常好的構想,就因為自己的穩定度不夠、情緒起伏太大,最後沒有好結果。今天如果我是你的話,我會換另外一種方式處理。人與人相處的基本條件就是彼此尊重,如果不尊重別人、別人也不會尊重你,溝通絕對不順暢。處事沈穩需要慢慢訓練。

我告訴部屬,與別人溝通時,第一要講出自己的看法,第二溝通時的肢體語言與口吻要非常平和,第三則是內心深處要保持自己堅定的看法。我也會做給部屬看。

許多5年級的主管都是使命必達型,再高的目標也拼命達到。但是他們總覺得7年級的部屬再也不願意這樣拼命、付出。有什麼比較有效的激勵方式嗎?

有些年輕人物質性比較強,要告訴他在這個環境下可以學到什麼、成長到什麼程度、未來慢慢可以走到哪個位置。要給部屬期待,讓他知道他這樣做是有代價的,讓他有強烈的投入、產出的感覺。

做主管的應該照顧部屬,要幫部屬爭取他應該得到的東西。高階主管比較少接觸基層員工,中階主管就要努力找機會告訴自己的主管,部屬多優秀,要在很多場合找機會推薦自己的部屬,說服高階主管讓部屬得到他投入應該有的結果。

其實老闆的眼睛都是雪亮的,如果部屬真的很有能力,只要把業績攤開看,老闆早就看見了。不能天天叫部屬拼命再拼命,但是別人得到回報他卻什麼也沒有,這樣的主管不會有影響力。

主管不能太自私,如果踩著別人往上走,人永遠帶不起來。不是主管要部屬走,就是部屬自己走。


溝通其實是雙向的。在7年級與主管溝通上,你有什麼建議?

我跟很多部屬說過,大家可以對事爭論,但是對主管要有尊重的心態。我們畢竟還是中國人,心裡還是有倫理,要在尊重的前提下溝通。尊重不是空泛的形容詞,要是內心深處真的尊重,如果只是表面敷衍,久了大家都看得出來。如果心存不尊重,就容易發生衝突。其實大家都是人,衝突之後難免有心結,一旦有了心結,就很難抹平。

如果主管一開始不同意部屬的看法,部屬心裡也不必有很大的情緒起伏,不妨回頭想想自己為什麼這一次沒有辦法說服主管?下次要換什麼角度說服?

此外,部屬溝通時要注意語言與動作要平和、穩定,說話有調理,否則原來很好的建議,就因為態度不佳而讓主管聽不下去,很可惜。人就怕不溝通,鴻溝就愈來愈大。

****************************************************************
上面這一些文章是分享給在位的主管們~或是準備踏入職場亦或是已經在職場的各位

 

 

     【佛桌上開出的花朵】       文/葉傾城

朝陽升起之前,廟前山門外凝滿露珠的春草裡,跪著一個人:
師父,請原諒我。”

他是某城風流的浪子,20年前曾是廟裡的小沙彌,極得方丈喜愛。
方丈將畢生所學全數教授,希望他能成為出色的佛門弟子。

他卻在一夜間動了凡心,偷下山去,五光十色的城市迷住了他的眼目,
從此花街柳巷,他只管放浪形骸。夜夜都是春,卻夜夜不是春。

20年後的一個深夜,他陡然驚醒,窗外月色如洗,澄明清澈地洒在他的掌心。
他忽然深自懺悔,披衣而起,快馬加鞭趕往寺裡。

師父,你肯饒恕我,再收我做弟子嗎?
方丈深深厭惡他的放蕩,只是搖頭。

不,你罪過深重,必墮阿鼻地獄,要想佛祖饒恕,
除非—方丈信手一指供桌,連桌子也會開花。
浪子失望地離開了。


第二天早上,方丈踏進佛堂的時候,驚呆了:
一夜間,佛桌上開滿了大簇大簇的花朵,紅的,白的,每一朵都芳香逼人,
佛堂裡一絲風也沒有,那些盛開的花朵卻簌簌急搖,仿佛是焦灼的召喚。

方丈在瞬間明白了。
他連忙下山尋找浪子,卻已經來不及了,
心灰意冷的浪子重又墮入他原本的荒唐生活。
而佛桌上開出的那些花朵,只開放了短短的一天。

是夜,方丈圓寂,臨終遺言:
這世上,沒有什麼歧途不可以回頭,沒有什麼錯誤不可以改正。
一個真心向善的念頭,是最罕有的奇蹟,好像佛桌上開出的花朵。
而讓奇蹟隕滅的,不是錯誤,是一顆冰冷的、不肯寬容、不肯相信的心。


      溝通原則十五條

一、講出來
  尤其是坦白的講出來你內心的感受、感情、痛苦、想法和期望,
      但絕對不是批評、責備、抱怨、攻擊。

 
二、不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教
  批評、責備、抱怨、攻擊這些都是溝通的劊子手,只會使事情惡化。
 
三、互相尊重
  只有給予對方尊重才有溝通,若對方不尊重你時,
       你也要適當的請求對方的尊重,否則很難溝通。
 
四、絕不口出惡言
  惡言傷人,就是所謂的「禍從口出」。
 
五、不說不該說的話
  如果說了不該說的話,往往要花費極大的代價來彌補,正是所謂的「一言既出、駟馬難追」、
     「病從口入,禍從口出」甚至於還可能造成無可彌補的終生遺憾哩!所以溝通不能夠信口雌黃、
      口無遮攔;但是完全不說話,有時後也會變得更惡劣。
 
六、情緒中不要溝通,尤其是不能夠做決定
  情緒中的溝通常常無好話,既理不清,也講不明;尤其在情緒中,很容易衝動而失去理性;
      如:吵的不可開交的夫妻、反目成仇的父母子女、對峙已久的上司下屬,尤其是不能夠在情緒中做出情緒性、衝動性的「決定」,
     這很容易讓事情不可挽回,令人後悔!
 
七、理性的溝通,不理性不要溝通
  不理性只有爭執的份,不會有結果,更不可能有好結果,所以,這種溝通無濟於事。
 
八、覺知
  不只是溝通才需要覺知,一切都需要…如果自己說錯了話、做錯了事,如不想造成無可彌補的傷害時,
       最好的辦法是什麼?《我錯了》,這就是一種覺知。
 
九、承認我錯了
  承認我錯了是溝通的消毒劑,可解凍、改善與轉化溝通的問題;就一句:我錯了!勾銷了多少人的新仇舊恨,化解掉多少年
       打不開的死結,讓人豁然開朗,放下武器,重新面對自己,開始重新思考人生,甚至於我是誰?在這浩瀚的宇宙洪流裡,人最
      在意的就是「我」,如果有人不尊重我、打壓我、欺負我或侮辱我時,即使是親如父子,都可能反目成仇,偏淚一點的,
        離家出走還算什麼,死給你看的例子都屢見不鮮哩!
 
十、說對不起!
  說對不起,不代表我真的做了什麼天大的錯誤或傷天害理的事,而是一種軟化劑,使事情終有「轉圜」的餘地,甚至於還可以創造「天堂」;其實有時候你也真的是大錯特錯,死不認錯就是一件大錯特錯的事。
 
十一、讓奇蹟發生
  如今自己願意互相認錯,就是在替自己與家人創造了天堂與奇蹟;化不可能為可能。
 
十二、愛
  一切都是愛,「愛是最偉大的治療師」。
 
十三、等待轉機
  如果沒有轉機,就要等待;急只會治絲益棼;當然,不要空等待, 成果就會從天下掉下來,還是要你自己去努力,
      但是努力並不一定會有結果,或捨本逐末;但若不努力時,你將什麼都沒有。
 
十四、耐心
  等待唯一不可少的是耐心,有志者事竟成。
 
十五、智慧
  智慧使人不執著,而且福至心靈。
 

心靈妙方:
     
找一個良辰吉時開始,不論發生什麼事,
       你都要「講出來」、「表示意見」、「跟他溝通」,
       如此一個星期,你會有意想不到的收穫。
 

純真 不一定懵懂 不一定裝傻而是人與人之間相處的透澈程度
 
當我們多了一點年紀 少了一些脾氣漸漸明瞭 有些事是可以懂一輩子的有些事要用一輩子去懂
 
也許 世界太大了 人太多了 心太亂了來不及看 來不及想 來不及懂 
 
在著重五顏六色的人際包裝時代情感的外放 感覺的內歛
我們需要多一點的純真 多一點的透明感